John P. Kotter beobachtete acht häufige Fehler bei der Führung von Veränderungsprojekten. Das Vermeiden dieser Fehler ist kaum unmöglich. Der Schlüssel liegt darin zu verstehen, warum Organisationen sich gegen notwendige Veränderungen sträuben, was genau der mehrstufige Prozess ist, der destruktive Trägheit überwinden kann und wie die Führung, die erforderlich ist, um diesen Prozess auf sozial gesunde Weise voranzutreiben, mehr als gutes Management bedeutet.

1. Zu viel Gleichgültigkeit zulassen

Es ist ein großer Fehler, schnell voranzutreiben, ohne bei anderen Managern und Mitarbeitern ein ausreichend hohes Maß an Dringlichkeit auszulösen. Diese Dringlichkeit muss zu Beginn einer Geschäftstransformation geschaffen werden. Es wird leicht überschätzt, wie viel große Veränderungen in einer Organisation erzwungen werden können, und es wird leicht unterschätzt, wie schwierig es ist, Menschen aus ihren Komfortzonen zu vertreiben. Wenn Menschen gleichgültig sind, werden sie defensiv und ängstlich, was einen noch höheren Widerstand gegen Veränderungen schafft.

Zu viel Erfolg in der Vergangenheit, ein Mangel an sichtbarer Krise, niedrige Leistungsstandards und unzureichendes Feedback von externen Konstitutionen führen zu der Einstellung: „Ja, wir haben unsere Probleme, aber sie sind nicht so schlimm und ich mache meine Arbeit gut. ”

Ohne ein Gefühl der Dringlichkeit werden die Menschen nicht die zusätzlichen Anstrengungen auf sich nehmen, die oft notwendig sind. Sie werden nicht die notwendigen Opfer bringen. Stattdessen halten sie am Status Quo fest und widersetzen sich Initiativen von oben. Infolgedessen werden neue Strategien nicht umgesetzt, Akquisitionen werden nicht richtig assimiliert, Downsizings werden nicht mit den erforderlichen Kosten verbunden, und Qualitätsprogramme werden eher zu bürokratischen Gesprächen als zu echten Geschäftssubstanzen.

2. Keine ausreichend mächtige Führungskoalition bilden

Einzelpersonen, egal wie kompetent oder charismatisch sie auch sein mögen, haben niemals alle Mittel, um Tradition und Trägheit zu überwinden. Bei erfolgreichen Transformationen müssen sich die Geschäftsführung, die Abteilungsleitung und weitere Personen, die sich für eine Leistungssteigerung einsetzen, als Team zusammenschließen. Selten sind alle Mitarbeiter von Anfang an überzeugt, aber die Koalition muss durch Informationen und Fachwissen, Vertrauen und Beziehungen zu den Mitarbeitern, sowie die Fähigkeit zur Führung überzeugen.

Schwache Koalitionen könnten für eine Weile offensichtliche Fortschritte machen, und die Organisationsstruktur könnte geändert werden, aber früher oder später untergraben Gegenkräfte Initiativen. Kurzfristiges Eigeninteresse gewinnt fast immer, wenn einzelne Führungskräfte verantwortlich sind. Sie verhindern, dass strukturelle Veränderungen die erforderlichen Verhaltensänderungen hervorrufen. Sie töten neue Strategien in Form von passivem Widerstand der Mitarbeiter. Sie verwandeln Qualitätsprogramme in Quellen für mehr Bürokratie anstelle von Kundenzufriedenheit.

3. Unterschätzung der Kraft einer Vision

Visionen helfen, Aktionen für eine große Zahl von Menschen zu lenken und diese zu inspirieren. Ohne eine klare Vision können sich Transformationsbemühungen leicht in verwirrende, unvereinbare und zeitraubende Projekte auflösen, die in die falsche Richtung oder gar ins Leere führen. Ohne eine Vision, die die Entscheidungsfindung lenkt, können sich die Entscheidungen, vor denen die Mitarbeiter stehen, in einer endlosen Debatte auflösen. Kleine Entscheidungen können bereits Konflikte erzeugen, die die Moral zerstören können und unnötig Krauf rauben.

Wann immer Sie die Vision, die eine Veränderungsinitiative antreibt, nicht innerhalb von fünf Minuten oder weniger beschreiben und eine Reaktion erhalten können, sollten Sie von dieser lieber ablassen. Ihre Vision sollte sowohl Verständnis als auch Interesse hervorrufen.

4. Die Vision zu wenig vermitteln

Veränderungen sind nur möglich, wenn die meisten Mitarbeiter bereit sind, zu helfen und Opfer zu bringen. Aber die Menschen werden keine Opfer bringen, auch wenn sie mit dem Status quo nicht zufrieden sind. Eine Ausnahme besteht dann, wenn sie die potenziellen Vorteile von Veränderungen für attraktiv halten. Es ist viel Kommunikation erforderlich, um die Herzen und Gedanken der Mitarbeiter zu erobern.

Es gibt drei häufige Muster ineffektiver Kommunikation:

  • Eine gute Transformationsvision wurde entwickelt, aber nur in wenigen Sitzungen kommuniziert. Die Menschen reagieren mit Erstaunen und scheinen den neuen Ansatz nicht zu verstehen.
  • Der Leiter der Organisation verbringt viel Zeit damit, Reden vor den Mitarbeitern zu halten. Die Reden haben allerdings kaum Inhalt, sind nicht Verständlich und die Führungskräfte schweigen und stehen nicht hinter der Vision.
  • Hinsichtlich der der Reden über die Vision hat die Geschäftsführung zwar mehr erfolg, allerdings stehen ich die Führungskräfte immer noch nicht einheitlich hinter der Idee. Zynismus wird nicht versteckt und der Glaube an die neue Botschaft der Mitarbeiter sinkt.

Kommunikation kommt in Worten und Taten. Letzteres ist im Allgemeinen stärker. Veränderungen können leicht untergraben werden durch wichtige Personen, die sich entgegen der Kommunikation verhalten.

5. Zulassen, dass Hindernisse die neue Vision blockieren

Neue Initiativen scheitern oft daran, dass sich Mitarbeiter, obwohl sie eine neue Vision annehmen, durch große Hindernisse auf ihrem Weg entmachtet fühlen. Manchmal sind die Hindernisse nur in den Köpfen der Menschen. Die Herausforderung besteht darin, sie davon zu überzeugen, dass keine externen Barrieren existieren. Aber oft sind die Blocker jedoch echt:

  • Die Organisationsstruktur kann das Hindernis sein.
  • Vergütungs- und Leistungsbeurteilungssysteme können Menschen dazu zwingen, zwischen der neuen Vision und ihren Eigeninteressen zu wählen.
  • Vorgesetzte, die sich weigern, sich an neue Umstände anzupassen, können Anforderungen stellen, die nicht mit der Transformation vereinbar sind.

Wenn gutwillige Menschen es vermeiden, mit Hindernissen konfrontiert zu werden, entmündigen sie die Mitarbeiter und untergraben den Wandel.

6. Kurzfristige Siege bleiben aus

Wirkliche Transformation braucht Zeit. Es ist jedoch wichtig, kurzfristige Ziele zu feiern, um die Dynamik aufrechtzuerhalten. Die meisten Menschen werden sich nicht auf einen langen Marsch begeben, wenn sie nicht innerhalb kurzer Zeit Beweise dafür sehen, dass die Reise zu Ergebnissen führt. Ohne diese kurzfristigen Erfolge, geben zu viele Mitarbeiter auf oder schließen sich dem Widerstand an.

Kurzfristige Gewinne müssen aktiv gesucht werden, indem Ziele im jährlichen Planungssystem festgelegt und die beteiligten Personen belohnt werden.

7. Zu früh den Sieg erklären

Einen Sieg zu feiern ist in Ordnung. Zu behaupten, dass die Arbeit fast erledigt ist, ist im Allgemeinen aber ein Fehler. Bis Veränderungen tief in die Kultur eindringen, sind neue Ansätze fragil. Es kann für Mitarbeiter sehr frustrierend sein, wenn sie einige Jahre hart arbeiten, etwas erreichen und dann das Projekt vorzeitig eingestellt wird. Der Zeitrahmen in vielen Unternehmen ist zu kurz, um die Arbeit zu beenden und zu halten. Mächtige Kräfte, die mit Tradition verbunden sind, übernehmen leicht, wenn der Schwung gestoppt wird. Idealistische Initiatoren können nach der ersten Feier von Widerstandskämpfern untergraben werden. Der Sieg wird als Zeichen dafür gewertet, dass der Krieg vorbei ist und die Truppen nach Hause geschickt werden sollten. Müde Truppen lassen sich überzeugen und zögern, an die Front zurückzukehren. Bald danach kommt der Wandel zum Stillstand und irrelevante Traditionen schleichen sich wieder ein.

8. Vernachlässigen, Veränderungen fest in der Unternehmenskultur zu verankern

Veränderung bleibt nur dann hängen, wenn es „so wird, wie wir es hier machen“. Bis neue Verhaltensweisen in sozialen Normen und gemeinsamen Werten verwurzelt sind, werden sie fahrlässig behandelt, sobald der mit den Veränderungsbemühungen verbundene Druck beseitigt ist.

Besonders wichtig für die Verankerung neuer Ansätze in einer Organisation ist:

  • Ein bewusster Versuch, Menschen zu zeigen, wie bestimmte Verhaltensweisen und Einstellungen zur Leistungsverbesserung beigetragen haben. Menschen können falsche Verknüpfungen erstellen, wenn sie alleine gelassen werden, z.B. „Schätze extrovertierte Manager“ statt „Liebe deinen Kunden“.
  • Es muss genügend Zeit zur Verfügung stehen, um sicherzustellen, dass die nächste Generation des Managements den neuen Ansatz wirklich verkörpert. Die Beförderungskriterien müssen umgestaltet werden, damit die Transformationen von Dauer sind. Transformationen können mit einer schlechten Nachfolgeentscheidung leicht rückgängig gemacht werden.

Wenn kulturelle Probleme aufgrund eines starken Fokus auf Wirtschaft oder Analytik unterschätzt werden, können Veränderungen leicht scheitern.

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