Das Bekenntnis zum Ziel und die Fixierung auf die Geschichte des Wandels sind zentral. Aber die Veränderung selbst kann problematisch werden, wenn sie nicht mit einem tiefen Verständnis der Geschichte des Publikums verbunden ist. "Ich weiß, dass Sie glauben, dass Sie verstehen, was ich Ihrer Meinung nach gesagt habe, aber ich bin mir nicht sicher, ob Ihnen klar ist, dass das, was Sie gehört haben, nicht das ist, was ich gemeint habe." - Robert McCloskey

Vor langer Zeit lebten und arbeiteten die Menschen dort, wo sie geboren wurden. Sie teilten gemeinsame Annahmen, Überzeugungen und Werte. Die Welt war statisch und nichts änderte sich. Männer hatten Arbeit, Frauen blieben mit den Kindern zu Hause. Innerhalb von Organisationen erfolgte die Kommunikation von oben nach unten, wo die Menschen keine andere Wahl hatten, als das Wort der Verantwortlichen zu akzeptieren. Einige wenige Besitzer von Eigentum hatten die Kontrolle. Bottom-up-Kommunikation gab es kaum. In einer statischen Welt gab es kaum Möglichkeiten, seine Vorgesetzten zu überzeugen, sich zu ändern. Die Politik wurde von Insidern betrieben, und es wurde nicht daran gedacht, die Bevölkerung zu überzeugen, das zu akzeptieren, was beschlossen worden war. In der Familie war das Wort der Eltern das Gesetz. In dieser Welt hatten die Verantwortlichen das Sagen. Führung wurde kaum gebraucht, und die von oben nach unten gerichteten Befehls- und Kontrollmethoden der Kommunikation erledigten die Arbeit. Diese Welt ist heute eine ferne Erinnerung.

Das Publikum ist viel schwieriger als früher. Die Menschen haben es satt, angesprochen und angeleitet zu werden. Sie erwarten, wie Erwachsene behandelt und als intellektuell Gleichberechtigte angesprochen zu werden. Und in der modernen Wirtschaft verfügen die Arbeitnehmer oft über das wichtigste Produktionsmittel: Wissen. Deshalb können ihre Forderungen nicht ignoriert werden. Auch das Publikum ist vielfältiger geworden. Es besteht aus verschiedenen Geschlechtern, Ethnien, Nationalitäten, Religionen, Lebensstilen, Altersgruppen und geographischen Orten. Gemeinsame Annahmen, Werte und Überzeugungen sind eher die Ausnahme als die Regel. Wie kann man mit Menschen in Kontakt treten, wenn sie über praktisch alles unterschiedliche Ansichten haben?

Die Art von Veränderungen, die wir den Menschen heutzutage abverlangen, sind viel größer als alles, was wir früher für möglich hielten. Führungspersönlichkeiten unterschätzen oft, was sie von den Menschen verlangen, wenn sie grundlegende Veränderungen vorschlagen.

Zum Beispiel übernahm Lou Gerstner 1993 IBM. Er wollte die Hardwarefirma in einen Dienstleister für verschiedene Computersysteme umwandeln. Für diejenigen, die schon lange bei IBM arbeiteten, war ihre Identität an die Arbeit für eine Hardware-Firma gebunden. Als Gerstner also kam, forderte er sie nicht nur auf, einen anderen Job zu machen, sondern auch eine neue Rolle zu übernehmen, d.h. eine neue Identität anzunehmen. Das war eine sehr große Bitte. Wer war Lou Gerstner, der ihnen sagte, was für ein Volk sie sein sollten?

Oder 2001 kam Jeff Immelt zu GE, der prozessorientierten Organisation, und erzählte diesen prozessorientierten Menschen, dass sie Teil eines "grünen Unternehmens" seien, das "Phantasie in die Tat umsetzen" werde. Dies bedeutete für die Menschen weit mehr als nur die Übernahme einer anderen Arbeit. Es bedeutete, eine neue Rolle und neue Werte zu übernehmen. Tatsächlich verlangte er von den Mitarbeitern, andere Menschen zu werden - das war eine große Bitte.

Heutzutage müssen Führungspersönlichkeiten die Idee beiseite lassen, ihren Willen aufzuzwingen oder ihre Zuhörer an eine vorgegebene Stelle zu bewegen. Die Aufgabe besteht vielmehr darin, die Zuhörer in die Lage zu versetzen, Möglichkeiten zu sehen, die sie versäumt haben, und im Publikum die Fähigkeit zu schaffen, die Welt und ihre Beziehungen zu anderen in einem neuen und wahrhaftigeren Licht zu sehen. Es geht darum, Menschen, die sich durch die aktuelle Geschichte, die sie leben, in die Enge getrieben sehen, einen Weg nach vorn zu weisen und das Publikum in die Lage zu versetzen, eine neue, andere und vielversprechendere Geschichte zu erkennen, die sie leben könnten und die sie aus irgendeinem Grund bisher nicht visualisiert haben. Um dies zu tun, müssen Führungspersönlichkeiten zunächst die aktuelle Geschichte verstehen, die ihre Zuhörer leben. Was geht in der Welt der Zuhörer vor? Wie hängt sie zusammen? Warum macht diese Welt Sinn? Was ist es an ihren Einstellungen, Überzeugungen, Hoffnungen, Träumen und Ängsten, das diese Welt in einer weitgehend plausiblen Weise zusammenhält?

An der Oberfläche wird diese Welt aus den vertrauten, beobachtbaren, routinemäßigen, vorhersehbaren Aktivitäten des menschlichen Lebens bestehen. Unter dieser Oberfläche befindet sich ein Bereich tieferer Gefühle: die Freude und der Rausch, am Leben zu sein, der Wunsch zu lieben und geliebt zu werden, der Schmerz, tiefe Ambitionen nicht zu verwirklichen, das Dilemma, persönliche Ziele mit denen anderer in Einklang zu bringen, ein sich abzeichnendes Gefühl der Sterblichkeit. Es ist diese tiefere Welt, die die Quelle ist, aus der alle anhaltende Begeisterung für Veränderungen kommen wird. Und es ist diese Welt, die Führungskräfte verstehen müssen.

Diese Welt ist nicht direkt beobachtbar. Wie lernen Führungskräfte sie also kennen und verstehen? Wenn Führungspersönlichkeiten mit Geduld, Ausdauer und Geschick sondieren, werden sie schließlich den Humor, die Menschlichkeit, die Ordnung und die Energie finden, die über Grenzen lachen und einen Weg durch Hindernisse in eine neue Zukunft finden werden. Dabei geht es nicht nur um das Sammeln und Analysieren von Daten. Es geht darum, die Hand auszustrecken und ein Gefühl dafür zu bekommen, wie es ist, in dieser Welt zu leben, so dass die Führer ihre Logik und Macht und Ordnung spüren. Die Menschen hören auf, ein "Es" zu sein, und werden zu einem "Sie". Die Führer sollten ihre Anhänger nicht als Hindernisse, Feinde oder Gegner sehen. Sie sollten versuchen, die Welt ihrer Zuhörer in ihrer ganzen Besonderheit zu verstehen. Der beste Weg, dies zu tun, ist der Versuch, die Geschichte zu rekonstruieren, die die Zuhörer als lebendig empfinden.

Normalerweise verbringen wir viel Zeit damit, darüber nachzudenken, welche Geschichte wir erzählen wollen. Aber der schwierige Teil der Kommunikation besteht oft darin herauszufinden, welche Geschichte das Publikum gerade erlebt. Anstatt zu den Menschen zu sprechen, müssen wir mit den Menschen reden. Durch das Gespräch können wir erfahren, was in der Welt unserer Zuhörer vor sich geht, und herausfinden, welche Geschichte neue Begeisterung wecken könnte. Dazu bedarf es eines aktiven Austauschs und nicht einer distanzierten Beobachtung, die nur zur Distanzierung führt. Durch die gegenseitig geteilte Erfahrung des Austauschs von Geschichten entdecken wir, was in der Welt unserer Zuhörer vor sich geht.