1. Die wirtschaftliche Sicht

Wenn die Lösung die wirtschaftlichen Ziele des Kunden nicht erfüllt, ist die langfristige Rentabilität der Lösung ungewiss. Zwei Hauptaspekte für die Erzielung optimaler wirtschaftlicher Ergebnisse: Frühzeitig und häufig liefern und die wirtschaftlichen Kompromissparameter für jedes Programm und jeden Wertstrom verstehen.

2. System Denken anwenden

Die Lösung ist ein System

• Teammitglieder müssen die Grenzen eines Systems klar verstehen.
• Durch die Optimierung einer Komponente wird das System nicht optimiert.
• Komponenten können egoistisch werden und andere Ressourcen wie Rechenleistung, Speicher usw. blockieren.
• Ein System kann sich nicht schneller als sein langsamster Integrationspunkt entwickeln. Je schneller ein vollständiges System integriert und evaluiert werden kann, desto schneller kann es sich entwickeln.

Das Unternehmen, das das System erstellt, ist ebenfalls ein System

• Die Mitarbeiter, das Management und die Prozesse der Organisation, die das System erstellt, sind ebenfalls ein System.
• Dieses System muss ebenfalls verwaltet werden, um eine lokale Optimierung zu vermeiden und damit die Geschwindigkeit und Qualität der Wertschöpfung für das Unternehmen zu begrenzen.
• Der Aufbau komplexer Systeme ist ein soziales Unterfangen.
• Lieferanten und Kunden müssen als Partner behandelt werden.
• Wert überschreitet organisatorische Grenzen. Dies erfordert die Beseitigung von Silos und die Schaffung funktionsübergreifender Organisationen.

Den vollen Wertstrom verstehen und optimieren

• Ein SAFe-Portfolio ist eine Sammlung von Wertströmen.
• Jeder Wertstrom besteht aus den Schritten, die zur Integration eines neuen Konzepts erforderlich sind.

3. Variabilität annehmen, Optionen beibehalten

Die Leute denken oft, je mehr Sie wissen und bereits entschieden haben, desto weiter sind Sie in einer Systementwicklung. Dies ist jedoch häufig nicht der Fall. Oft ist ein Set-Based Design ein besserer Ansatz.

4. Erstellen Sie Lösungen schrittweise mit schnellen, integrierten Lernzyklen

Investitionskosten werden zu Beginn des Programms erstellt und bis zur Lieferung einer Lösung akkumuliert. Es wird wenig bis gar kein Wert bereitgestellt, bevor alle Funktionen einsatzbereit sind oder das Programm keine Zeit oder kein Geld mehr hat. Der Ansatz ist nicht darauf ausgelegt, frühzeitig Feedback zu erhalten, um das Produkt kontinuierlich zu verbessern. Infolgedessen bleibt das Risiko bis zum Ende des Programms und sogar bei der Bereitstellung und nach der ersten Verwendung bestehen.

Dies kann zu einem Vertrauensverlust beim Kunden führen und das Verfahren ist fehleranfällig. Um dies zu bewältigen, bemühen sich beide Parteien häufig, die Anforderungen zu definieren und Entscheidungen im Voraus zu treffen. Dies macht die Lösung unflexibel für sich ändernde Anforderungen und minimiert die Chance einer optimalen Anpassung an das Geschäftsumfeld.

Anstatt sich frühzeitig für eine einzelne Anforderung und ein einzelnes Design zu entscheiden, werden eine Reihe von Anforderungen und Designoptionen berücksichtigt, die machbar und zweckmäßig sind, während die Lösung schrittweise in einer Reihe kurzer Zeitfenster mit Rückkopplungsschleifen erstellt wird, um die Optionen kontinuierlich zu bewerten (siehe Grundsätze 1 und 3).

Plan-Do-Check-Adjust: Der Entwicklungsprozess konzentriert sich auf kadenzbasierte Integrationspunkte. Jeder Punkt zieht die verschiedenen Lösungselemente zu einem integrierten Ganzen zusammen. Sie erstellen auch eine routinemäßige Synchronisierung mit den Stakeholdern, um sicherzustellen, dass die sich entwickelnde Lösung den tatsächlichen und aktuellen Geschäftsanforderungen entspricht.

5. Meilensteine auf der objektiven Bewertung von Arbeitssystemen stützen

Der traditionelle Wasserfallansatz misst den Fortschritt anhand einer Reihe spezifischer Meilensteine. Diese Meilensteine folgen einem sequentiellen Prozess, z.B. Anforderungen, Design, Entwicklung, Bereitstellung.

Dies kann jedoch zu einem System führen, das die Anforderungen des Kunden aus folgenden Gründen nicht erfüllt:

- Zentralisierte Entscheidungsfindung in isolierten Funktionen, die möglicherweise nicht Bestandteil der Lösung sind
- Erzwingen zu früher Entwurfsentscheidungen, wobei Annahmen über die Machbarkeit getroffen werden
- Kein Platz für Fehler: Im ersten Versuch muss eine Anpassungspunktlösung erstellt werden
- Vorabentscheidungen erzeugen große Mengen an Dokumenten und können zu verzögertem Feedback führen

Um das Risiko erfolgreich zu mindern, hilft Prinzip 4. Inkrementelles Bauen mit schnellen, integrierten Lernzyklen. Jedes Inkrement ist ein Integrationspunkt, der den Nachweis der Machbarkeit der in Bearbeitung befindlichen Lösung erbringt. Jeder Meilenstein umfasst einen Teil jedes Schritts: Anforderungen, Design, Entwicklung und Test.

6. Visualisieren und begrenzen Sie laufende Arbeiten, reduzieren Sie die Stapelgrößen und verwalten Sie die Warteschlangenlängen

Um neue Funktionen schnell vom Konzept zu Geld zu machen, muss die Vorlaufzeit so kurz wie möglich gehalten werden, und das Projekt muss in einem kontinuierlichen Fluss bleiben. Drei Faktoren tragen dazu bei, dies zu erreichen.

Visualisieren und begrenzen von «work in progress»

• Zu viel WIP verwirrt Prioritäten und führt zu häufigem Kontextwechsel und Ineffizienz
• Kanbantafel gibt WIP pro Status an
• Wenn ein Workflow-Status seine Grenze erreicht, wird keine neue Arbeit übernommen
• Nur bis zu einer bestimmten Kapazität führt mehr Arbeit in einem System auch zu einer höheren Leistung. Ein System kann turbulenter werden und der Durchsatz nimmt ab, wenn Menschen überlastet sind

Chargengrößen reduzieren

• Durch die Reduzierung der Chargengrößen kann WIP begrenzt werden
• Kleine Chargen werden schneller fertiggestellt und weisen eine geringere Variabilität auf, was ein schnelleres Lernen ermöglicht
• Die optimale Chargengröße hängt von den Haltekosten (Kosten für verzögerte Wertschöpfung) und den Transaktionskosten (Kosten für die Implementierung der Charge) ab.

Warteschlangenlängen verwalten

• Warteschlangenlänge und durchschnittliche Verarbeitungszeit haben einen großen Einfluss auf den Ablauf
• Je länger die Warteschlange der zur Umsetzung anstehenden Arbeiten, desto länger die Wartezeit - egal wie effizient das Team ist
• Halten Sie Rückstände kurz und nicht verpflichtend, damit neue Arbeiten mit höherer Priorität schneller in das System eintreten und es verlassen können
• Die Visualisierung der Arbeit hilft dem Prozess

7. Kadenz anwenden, mit domänenübergreifender Planung synchronisieren

In Lean-Agile-Teams bietet Unsicherheit die Freiheit für Innovationen, und ausreichendes Vertrauen ermöglicht es dem Unternehmen, zu operieren. Das Gleichgewicht zwischen Vertrauen und Unsicherheit kann nur durch die Bereitstellung von Informationen über den aktuellen Zustand aufrechterhalten werden. Kadenz, Synchronisation und domänenübergreifende Planung können diese Informationen liefern.

Kadenz

• Bietet ein rhythmisches Muster
• Wandelt unvorhersehbare Ereignisse in erwartete Ereignisse um
• Die Wartezeit wird vorhersehbar
• Effizientere Nutzung von Personen und Ressourcen
• Reduzierung der Transaktionskosten von Schlüsselereignissen

Synchronisation

• Hilft bei der Beurteilung der Lebensfähigkeit der Lösung
• Richtet das Entwicklungsteam am Unternehmen aus
• Integriert den Kunden in den Entwicklungsprozess

Synchronisation mit domänenübergreifender Planung

In regelmäßigen Abständen müssen sich alle Beteiligten zur Synchronisierung und funktionsübergreifenden Planung versammeln, um sich auf eine gemeinsame technische und geschäftliche Vision auszurichten.

Eine Programminkrementplanung bewertet den aktuellen Status der Lösung und plant das nächste Programminkrement.

8. Die intrinsische Motivation von Wissensarbeitern freisetzen

Das Management von Wissensarbeitern kann eine Herausforderung sein, da sie mehr über ihre Arbeit wissen als ihre Vorgesetzten. Daher können Manager nicht ernsthaft versuchen, die technischen Aktivitäten von Personen zu koordinieren, die in der Lage sind, die zur Erfüllung ihrer Mission erforderlichen Aufgaben zu definieren. Stattdessen können sie die intrinsische Motivation von Wissensarbeitern freisetzen.

Schaffen Sie ein Umfeld gegenseitigen Einflusses

• Um effektiv führen zu können, müssen die Arbeitnehmer gehört und respektiert werden.
• Führungskräfte sollten die Bereitschaft zeigen, verletzlich zu werden, indem sie andere dazu ermutigen, gegebenenfalls anderer Meinung zu sein, sich für die Positionen einzusetzen, an die sie glauben, ihre Bedürfnisse klar zu machen, gemeinsame Problemlösungen einzuleiten und zu verhandeln, Kompromisse einzugehen und sich zu engagieren.

Nutzen Sie die Systemansicht

• Die Prinzipien von SAFe sind selbst ein System.
• Auf diese Weise können Wissensarbeiter über funktionale Grenzen hinweg kommunizieren, Entscheidungen auf der Grundlage eines wirtschaftlichen Verständnisses treffen, schnelles Feedback zu ihren Lösungsschritten erhalten und an einem produktiveren und erfüllenderen Lösungsentwicklungsprozess teilnehmen.

Verstehen Sie die Rolle der Vergütung

• Eine Unterkompensation ist ein wichtiger Demotivator.
• Nach einem Punkt ist das Ziel intellektuelle Freiheit und Selbstverwirklichung.
• Zu diesem Zeitpunkt können kurzfristige Anreizpläne und Leistungslohnsysteme schädlich sein, da sie die intellektuelle Integrität des Arbeitnehmers beleidigen oder den Fokus eher auf das Geld als auf die Arbeit verlagern können.

Stellen Sie Autonomie mit Zweck, Mission und minimal möglichen Einschränkungen zur Verfügung

• Menschen brauchen Autonomie - die Fähigkeit, sich selbst zu steuern und ihr eigenes Leben zu verwalten.
• Selbststeuerung muss im Kontext des größeren Ziels erfolgen, daher müssen Führungskräfte eine Mission / strategische Richtung vorgeben.
• Minimale spezifische Projektpläne, aber anspruchsvolle Anforderungen mit möglichst geringen Einschränkungen sollten bereitgestellt werden.