Large-Scale Scrum (LeSS) wird seit 2005 verwendet und dient zur agilen Entwicklung großer Produktgruppen. LeSS ist bestrebt, die Einschränkungen der Standard-Scrum-Regeln einzuhalten. Dieses Framework kann für bis zu acht Teams mit jeweils acht Personen verwendet werden. Ein zusätzliches Framework namens LeSS Huge kann für bis zu einige tausend Personen an einem Produkt verwendet werden. Es handelt sich daher um eine vergrößerte Version des Scrum mit einem Team, in der viele der Praktiken und Ideen beibehalten werden. Das Framework enthält ein einzelnes Produkt-Backlog, da es um ein Produkt und nicht um ein Team geht. Es gibt eine Definition von erledigt für alle Teams. Am Ende jedes Sprints gibt es ein potenziell versandfähiges Produktinkrement. Es gibt einen Product Owner und viele vollständige, funktionsübergreifende und keine spezialisierten Teams. In LeSS befinden sich alle Teams in einem gemeinsamen Sprint, um bei jedem Sprint ein gemeinsames versandfähiges Produkt zu liefern.

Die Entwicklungsmethode für dynamische Systeme (Dynamic Systems Development Method - DSDM) empfiehlt, dass Projekte nur „genug Design im Voraus“ machen, um die Struktur der Gesamtlösung zu verstehen und zu klären und einen agilen Plan für die Durchführung des Projekts zu erstellen. Dies wird als Hauptunterscheidungsmerkmal für DSDM angesehen. In einem DSDM-Projekt deckt die durchgeführte Analyse- und Entwurfsaktivität die gesamte Breite des Projekts ab, vermeidet jedoch bewusst, ins Detail zu gehen. Dieser Ansatz fördert die Agilität bei der Entwicklung der erforderlichen Lösung und vermeidet gleichzeitig das Risiko von „Kein Design im Voraus“, das viele größere und stärker reglementierte Unternehmen nervös macht.

Das Discipilined Agile (DA) Mindset ist in Form von Prinzipien, Versprechen und Richtlinien festgehalten. Die Prinzipien bieten eine philosophische Grundlage für geschäftliche Agilität. Sie beruhen auf Lean- und Flow-Konzepten. Die Versprechen sind Vereinbarungen, die zwischen Teammitgliedern und Stakeholdern getroffen werden. Sie definieren eine Sammlung von disziplinierten Verhaltensweisen, die eine effektive und professionelle Zusammenarbeit ermöglichen. Die Leitlinien helfen, die Arbeitsweise effektiver zu gestalten und im Laufe der Zeit zu verbessern.

Die Organisation auf Veränderungen vorbereiten

Die Vorbereitung der Organisation ist meistens ein Teil der Integratorfunktion. Der Integrator analysiert die Sensibilisierungsaktivitäten, die erforderlich sind, um die Veränderung zu erleichtern, und berichtet die Ergebnisse an das Programmteam. Während der Planung identifiziert der Integrator Bereiche mit Widerstand und Unterstützung und überwacht sie, bevor der Veränderungsprozess beginnt. Widerstand ist oft die Manifestation der Unzufriedenheit mit der Lösung und weniger mit der Veränderung selbst. Der Integrator sollte sich mit den widerstrebenden Parteien treffen, um ihre Probleme zu besprechen und eine Lösung zu finden. Unterstützer sollten als Agenten rekrutiert werden, um den Wandel aktiv zu fördern. Die Vorbereitung der Organisation auf die Veränderung erfordert auch die Identifizierung von Einflüssen aus dem Programmumfeld. Schließlich sollte das Programmteam sicherstellen, dass alle Aktionen auf die Vision und Strategie des Programms abgestimmt sind.

Scrum zusammengefasst

1. Erstellen Sie kleine, funktionsübergreifende, sich selbst organisierende Teams.
2. Teilen Sie Ihre Arbeit in eine Liste kleiner, konkreter Ergebnisse auf. Priorisieren Sie die Elemente in der Liste und schätzen Sie ihren relativen Aufwand.
3. Teilen Sie die Zeit in kurze Iterionen fester Länge (max. Einen Monat) auf, die jeweils ein fertiges Produkt / Merkmal liefern können.
4. Holen Sie sich regelmäßig Feedback vom Kunden, um den Release-Plan nach jeder Iteration zu optimieren.
5. Optimieren Sie den Prozess, indem Sie das Feedback nach jeder Iteration analysieren.

Die Kultur wird immer die Verwendung von agilen Ansätzen beeinflussen. Die Organisationskultur ist ein Kontinuum, das von hochgradig vorausschauenden Plänen bis hin zu einem Lean Startup reicht, bei dem alles ein Experiment ist.

Agile Ansätze passen vielleicht gut zur Lean Startup-Kultur, aber auch hochpräzise Organisationen können sich immer noch zu agilen Ansätzen bewegen, indem sie empirische Messungen, kleine Experimente und Lernen fördern.

Werkzeuge des Managements sind nicht nur ineffektiv, sondern sie stehen aktiv der transformativen Führung im Weg, die tiefe Veränderungen anregen soll. Weder die Aufrichtigkeit der Absichten noch die Zuverlässigkeit der Ideen können garantieren, dass das Verhalten des Führers als konstruktiv empfunden wird. Die kulturellen, psychologischen und politischen Komplikationen jeder Machtposition können das Publikum dazu bringen, die Ziele einer Führungskraft falsch zu verstehen.

Wenn wir denken, dass wir die objektive Wahrheit über etwas kennen, ist unsere unmittelbare Reaktion auf die Nachricht, die das Gegenteil zeigt, dass etwas mit der Quelle nicht stimmen kann.

"Das menschliche Verständnis, wenn es einmal eine Stellungnahme angenommen hat, zieht alles andere dazu, es zu unterstützen und ihm zuzustimmen. Und obwohl es auf der anderen Seite eine größere Anzahl und ein größeres Gewicht von Argumenten gibt, wird diese entweder vernachlässigt und verachtet, damit durch diese große Vorbestimmung die Autorität ihrer früheren Schlussfolgerungen unverletzt bleiben kann." Dieses Phänomen, das als Bestätigungsfehler bezeichnet wird, wurde von Francis Bacon vor fast vierhundert Jahren erstmals erkannt.

Die Verwendung von Statusmeldungen wie Ampeln kann sehr irreführend sein. Manchmal wird ein Projekt zu 90 % durchgeführt, aber dann versucht das Team, die Teile in ein Produkt zu integrieren und stellt fest, dass die Anforderungen geändert werden müssen, oder es integriert sich nicht in das Produkt, wie man es gerne hätte. Es kann vorkommen, dass eine Projektstatusleuchte trotzdem bis zu 1 Monat vor dem Veröffentlichungsdatum grün ist. Dies kann als Wassermelonenprojekt bezeichnet werden (außen grün, innen rot).